Identifier les futurs managers trop tard, ou sur les mauvais critères, est l'une des erreurs RH les plus coûteuses. Un bon expert ne fait pas nécessairement un bon manager. Et un bon manager ne se révèle pas toujours spontanément.
La qualité du management intermédiaire est l'un des premiers déterminants de la performance organisationnelle, et l'un des premiers facteurs de rétention des collaborateurs. Les études le confirment : on quitte un manager, pas une entreprise.
Pourtant, dans de nombreuses organisations, les managers sont encore promus sur la base de leur expertise technique ou de leur ancienneté, sans que leurs aptitudes managériales aient été évaluées ni développées. Le résultat est prévisible : un excellent technicien qui devient un manager moyen, voire une source de difficultés pour son équipe.
Identifier et préparer les futurs managers est donc un investissement stratégique, pas un dispositif RH parmi d'autres.
"Promouvoir quelqu'un au management sans l'y préparer, c'est lui rendre un mauvais service, et rendre un mauvais service à son équipe." Approche Sameline
Le potentiel managérial ne se réduit pas à la performance actuelle ni à l'ancienneté. Il se lit dans des comportements observables, souvent visibles bien avant la promotion.
Le processus d'identification des futurs managers est particulièrement vulnérable aux biais cognitifs, souvent inconscients, toujours coûteux.
On identifie comme "potentiel" les personnes qui nous ressemblent, même style de communication, même approche du travail, mêmes codes culturels. Ce biais appauvrit la diversité du management et reproduit les mêmes profils d'une génération à l'autre.
Une très forte performance sur un projet visible conduit à surestimer le potentiel managérial global de la personne. L'inverse est également vrai, une erreur récente peut masquer un potentiel réel.
Certains managers hésitent à identifier les talents de leur équipe par crainte de les perdre, soit vers d'autres équipes, soit vers des postes qui les rendraient moins disponibles. Ce biais est particulièrement destructeur pour l'organisation.
Un parcours de développement managérial efficace combine trois types d'apprentissage : le développement formel (formation), l'expérience (mise en situation progressive) et la réflexion (coaching ou mentoring).
Les bases du management ne sont pas innées : déléguer efficacement, conduire un entretien, donner du feedback, gérer un conflit dans son équipe, tout cela s'apprend. Une formation courte et intensive (2 à 3 jours) sur les fondamentaux managériaux est le point de départ incontournable.
L'apprentissage managérial ne se fait pas dans les salles de formation, il se fait dans l'action. Confiez au futur manager des responsabilités progressives avant la promotion formelle : pilotage d'un projet transversal, encadrement temporaire d'un binôme, représentation de l'équipe dans des instances. Ces expériences réelles, avec un filet de sécurité, sont les plus formatrices.
La dimension réflexive est celle qui manque le plus dans les parcours de développement. Un futur manager a besoin d'un espace pour prendre du recul sur ses propres comportements, comprendre l'impact qu'il a sur les autres, et travailler sa posture avant que les enjeux ne soient trop élevés.
Le développement des futurs managers ne peut pas être entièrement délégué à la RH ou à des prestataires externes. Le dirigeant joue un rôle irremplaçable, et souvent sous-estimé.
Sameline accompagne les dirigeants et DRH en région PACA pour identifier, préparer et développer les managers de demain, avant que le besoin ne devienne urgent.