Ce scénario est un cas illustratif, construit à partir de situations typiques rencontrées en entreprise. Il ne décrit aucune organisation réelle en particulier, mais reflète une trajectoire fréquente : un signal discret, un déni initial, puis une démarche structurée qui change durablement la donne.
Prenons le cas d'une entreprise industrielle d'une soixantaine de salariés, organisée en plusieurs services de production et un service administratif. Le service logistique, une douzaine de personnes, a connu en un an trois départs volontaires, deux arrêts maladie de plus de trois semaines, et une ambiance que plusieurs managers qualifiaient en interne de "tendue mais gérable".
La direction, jusque-là, considérait la situation comme conjoncturelle : un pic d'activité, un remplacement mal préparé, une équipe "qui manquait un peu de cohésion". Le DUERP existait, mais sa dernière mise à jour datait de plus de deux ans et ne mentionnait les RPS que par une ligne générique, sans évaluation par unité de travail.
Le déclencheur a été le cumul de deux éléments : un droit d'alerte exercé par un représentant du personnel, et un entretien de sortie où un salarié partant a explicitement évoqué une "charge ingérable" et un "manager qui n'a plus de marge de manœuvre". Aucun des deux éléments, pris isolément, n'aurait déclenché d'action. Ensemble, ils ont forcé la direction à sortir du registre de l'incident isolé.
La première réponse a été de proposer une journée de cohésion d'équipe et un point managérial informel. Ces actions n'étaient pas inutiles, mais elles répondaient à une intuition, pas à un diagnostic. Trois mois plus tard, les tensions étaient toujours présentes : le problème n'avait pas été identifié, il avait été contourné.
Le diagnostic a combiné trois sources : un questionnaire anonyme adressé à l'ensemble du service, des entretiens individuels avec un échantillon de salariés et le manager, et une analyse des données RH disponibles (absentéisme, ancienneté, mouvements de personnel).
Trois facteurs de risque, sur les six identifiés par le rapport Gollac, ressortaient nettement :
Un élément a surpris la direction : le manager du service, considéré jusque-là comme la source du problème, présentait lui-même plusieurs signaux d'alerte (horaires très étendus, isolement progressif, perte de sens exprimée en entretien). Le diagnostic a déplacé la focale d'un problème de personnes vers un problème d'organisation.
Le plan d'action a été construit à partir des trois facteurs identifiés, avec des actions datées et un pilotage partagé entre la RH, la direction et un représentant du service.
Un état des lieux des tâches a permis de redistribuer une partie de la charge vers un poste créé à temps partiel, et de renoncer à deux procédures internes jugées, après analyse, plus coûteuses en temps qu'utiles en contrôle.
Les procédures ont été revues avec les salariés concernés, qui ont pu reprendre la main sur certains arbitrages opérationnels auparavant remontés systématiquement à la hiérarchie.
Le manager du service a bénéficié d'un accompagnement spécifique, incluant une formation à la prévention des RPS et au repérage des signaux d'alerte, ainsi qu'un allègement explicite de son propre périmètre pour lui permettre de restaurer les points individuels avec son équipe.
Le DUERP a été mis à jour avec une évaluation détaillée par unité de travail, incluant explicitement les RPS, et un programme annuel de prévention formalisé avec échéances et responsables identifiés, conformément aux exigences renforcées de 2026.
Les effets d'un plan d'action RPS ne sont jamais immédiats, et ce cas ne fait pas exception. Six mois après le lancement, les indicateurs commençaient tout juste à se stabiliser : aucun nouveau départ, mais l'ambiance restait fragile. C'est à un an que les effets sont devenus nettement visibles : absentéisme du service revenu à un niveau comparable à la moyenne de l'entreprise, aucun nouveau droit d'alerte exercé, et un score de satisfaction interne en nette amélioration lors de la campagne suivante.
Le point le plus significatif, selon la direction elle-même, n'était pas un chiffre isolé, mais un changement de réflexe : un nouveau signal faible détecté quelques mois plus tard, sur un autre service, a été traité par un diagnostic dès le départ, sans passer par la phase de déni ou de réponse trop rapide observée la première fois.
Ce scénario, construit à partir de situations rencontrées régulièrement en entreprise, met en évidence quelques principes qui se retrouvent d'un contexte à l'autre.
Sameline accompagne les entreprises à chacune de ces étapes : diagnostic, formation des managers et des RH, construction du plan d'action et mise à jour du DUERP.
Sameline accompagne vos équipes RH et managériales, du diagnostic RPS à la démarche QVCT, en région PACA.